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　　以管理提升为抓手，瞄准“痛点”“顽疾”精准发力，实施精细化管理，精益化生产，2023年，克拉玛依石化公司收获了累累硕果。而管理提升带来的实绩实效，也在该公司各处落地生花。

　　一时间，固根基、补短板、强弱项、堵漏洞、促提升等一系列切实增强该公司基础管理的工作全面铺开，安全、环保、设备、生产、科技等各专业部门纷纷“亮剑”，就如何将短板变长、变强，从专业管理和属地单位两个层面深入分析问题产生的原因，积极寻求治标又治本的“良方”。

　　“如QHSE（质量健康安全环保）工作，每个事故事件的背后，其本质都不是复杂的技术问题，很多都是简单的管理问题、责任问题，甚至是思想问题。”在公司各类会议上，克石化公司主要领导反复强调：“不履职就是失职，各专业部门、属地单位必须把严的基调建立起来。”

　　“这主要涉及各专业管理部门。”克石化公司企管法规部经理王进说，“要精细化到什么程度？我们的回答是：细化到你该管的每件事，以及每件事该怎么管。”

　　2023年下半年，该公司为切实增强公司基础管理的针对性和实效性，创新推行要素管理模式，面向机关各部门收集“专业管理要素清单”，根据要素清单要求各部门对具体管理职责进行逐层分解，再针对每个管理要素梳理管理标准和具体的管理方法。

　　“比如公司的节能管理部门，它的主要职责是分管全公司的能耗。那么就要先梳理该部门管理哪些能耗，针对每类能耗制定一个管理方案，即从源头到各个用户端，细化整个流程中的各个管理要素，每个要素怎么管都要写清楚。方案确定后还要公示，让基层单位知道‘你怎么管，我怎么做’。”王进介绍说。

　　该公司根据16个专业管理部门上报的要素清单，将管理要素按照核心要素、关键要素、一般要素三个层级，最终细分为300余项，将精细化落到实处。

　　“每一项管理要素都对应一个业绩指标，把该管的管好是完成业绩指标的第一步。在此基础上，我们还增设了工作质量和配合（其他部门）指数的打分，以及基层单位的反向测评。”王进介绍，专业管理部门作为机关部门，对基层有一定的服务职能，增设反向测评，能帮助机关部门更精确履职，更好地提升管理能力。

　　每月，克石化公司就“业绩指标完成情况、各专业管理考核情况、管理提升工作推进落实情况、合规管理问题专项通报”召开基础管理讲评会，对考核情况进行问题分析，并提出下一步的管理要求，而考核标准，也会因此不断进行动态优化调整。

　　“强管理的基调、精细化的目的不仅是为了规范管理，提升管理效率，更是为了让大家转变工作思路，善用‘以问题为导向’，倒查‘痛疾’‘顽疾’产生的原因，增强履职的主动性，带来防患于未然的结果效应。”王进说。

　　在纵向上拆解细分各专业管理要素，在横向上，克石化公司以专项管理提升行动为抓手，直击“痛点”，弥补管理短板，精益求精。

　　克石化公司共有2000余台动设备、300余台关键设备。润滑油在保障设备效能、减少设备故障方面发挥着重要作用。但全公司各类用于设备润滑的油品最多时接近50种。

　　2023年，该公司围绕上述问题，坚持“从严管理出效益，精细管理出大效益，精益管理出更大效益”，在保障设备安全运行的前提下，以前沿技术为依托，全面开展润滑油精益管理专项工作。

　　该公司充分发挥自身在高档润滑油生产领域的优势，加大创新攻关力度，在新产品开发上延伸发力——将公司自产润滑油替代仪表注油器原用的润滑油，并将其用作仪表联锁、孔板流量计等关键环节和重点部位的冲洗油，既降低了员工的劳动强度，又提升了仪表设备的安全性能；将高危泵机械密封隔离液更换成自主研发的隔离液后，机泵的机械密封寿命大幅延长，还有效提升了装置运行水平，提质增效成效明显。

　　为进一步延长润滑油使用周期、保障设备本质安全，该公司还积极与同行企业对标，学习设备润滑管理的先进经验。

　　去年3月，克石化公司邀请国内设备润滑与检测研究机构领域的专家，与各车间的设备管理人员、技术骨干针对润滑油管理进行深度交流，开展设备润滑可靠性评估。同时，全面摸排设备润滑管理现状，从设备润滑用油选型、大型机组寿命评估等方面编制可行性实施方案，进一步提升设备运行可靠性和装置本质安全水平。

　　此外，该公司还以制度为抓手，对标兄弟企业先进做法，进一步修订完善设备润滑管理制度；以问题为导向，对标当前设备润滑先进技术，从管理深度上追溯问题本质；同时，横向对标成本费用，打破专业管理的思维局限，将设备润滑管理与成本控制有机结合，提高企业经济效益。

　　“通过专项管理提升工作，公司设备润滑油品的数量由47类降至26类，种类减少了44.6%，加大了油品的通用性，进一步提升了装置现场设备润滑管理的综合水平。”克石化公司机动设备部经理黄敏说。

　　管理升级，不仅为克石化公司带来经济效益的提升、安全生产的保障，更为该公司的“争先者”“奋斗者”带来了实实在在的成长与收益。

　　“事在人为。事做不好，背后一定是人的问题。因此，我们在全力推进管理提升工作时，最关注的也是以人为本，要调动起人的主观能动性。”王进说。

　　将这一管理理念延伸至基层单位，让员工“多劳多得”“创先争优”“成长成才”，由此焕发出的安全生产热情、比学赶超氛围空前高涨。

　　员工的月奖可以高过主任，上班两年的新人已成长为装置技术人员，工人身份可以掌舵装置安全管理工作，设备专业出身的技术人员华丽转身为装置负责人……

　　由于装置服役年限长、员工平均年龄大，该车间是克石化公司名副其实的“老资历”，因持续在管理上求变求新，让该车间也加装上了新引擎。

　　一个有着450页的“车间管理考核细则”——七大章、89个章节的内容涵盖了车间安全、生产、设备管理、党建青工团等各个方面的管理制度，被岗位“戏称”为炼油第一联合车间内部的“管理大典”。这是该车间做好各项管理工作的根本。

　　车间某项作业被专业管理部门现场纠偏，一个小时后，车间主任将这个案例发到工作群，两个小时后，车间在原有作业安全分析（JSA）管理基础上进行修订新增，管理漏洞及时堵塞，一条新的制度便在全车间开始执行。

　　在炼油第三联合车间也是如此。5G智能化巡检、管线腐蚀在线监测系统等智能化管理技术的升级，为该车间带来了实实在在的成果成效——

　　为员工减负，提高劳动效率；实时在线监测，预判安全风险；及时发现异常，快速处置异常；前置风险预判与控制，将事后应急处置变为事前“预知”维修……这些成果均进一步保障了装置的安全平稳运行。

　　一处如循环水阀门泄漏的“小”隐患，上不了该公司奖励机制的隐患“台面”，却能入选车间的奖励榜。制度一出，该厂班组人员除隐患的热情高位振荡，岗位履职的效果大为凸显。

　　小隐患都能受到奖励，大隐患则更难逃班组员工法眼。员工的责任意识一旦被激发，就不再是蜻蜓点水般浅尝辄止，而是如开闸放水般涌动不竭。2023年，甲醇厂员工何国战先后6次被评为克石化公司“十佳除隐患安全卫士”，成为同事心中当之无愧的“除隐患王子”。

　　去年3月底，在克石化公司首次启动的HSE流动红旗评比中，甲醇厂以一季度综合排名第一的总分成绩，拔得头筹。第二季度，炼油第一联合车间也在该项评比中一举折桂……霎时间，在克石化公司各个单位，因管理提升激发出的活力热情如浪潮般次第涌来。