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　　杜兰特模式：一，多种车型满足市场差异化需求；二，多元化发展，力图覆盖未来各种趋势，追求平均收益；三，按照汽车解剖结构来提高零部件制造集成度；四，通过不断融资扩张再生产，让通用成为一个弊病缠身的庞然大物。

　　通用汽车公司做大之后，管理的问题逐渐显现，财务问题更成了燃眉之急。对事业部控制不力、更大规模的融资扩股、大手大脚的采购、一路飙升的库存、让这个胖子陷入危机。

　　1920年，通用汽车面临外部经济衰退和内部管理危机，改组成了迫在眉睫的事情。汽车行业陷入低谷，无情的淘汰弱者，此时绝不屈服、坚定信念、保持企业柔性，让自信和谨慎充满内心，可以庇佑我们从商业周期中幸存下来。

　　公司产品要形成合理的价格区间。首先，公司应该在各个价格区间推出产品，构成产品线；其次，应该保持足够大的价格差，从而保证能够从事大规模生产中获益；再次，价格差又不宜太大，否则会给竞争对手留下价格空白；最后，公司的价格区间不应该出现重叠现象。

　　定价策略：在保证产品质量能够吸引这一价格区间的目标顾客的基础上，将自己产品的定价接近每个价格区间的上限。

　　1921-1922年间的铜冷发动机计划夭折了，这让我们明白：设计和其他工作之间必须有组织的协调和协作；研究机构和事业部必须有效区分；改进产品设计和长期研究的必要性；管理必须符合当前的组织和业务政策。

　　+指导的管理方式，构建现代企业的基础；他确立两个原则：明确的组织配置和明确的产品线政策；他吸引和留住了大量优秀人才；他引入了会计和财务系统，执行一个非常全面的激励计划。07

　　职能和事业部的交汇点非常关键，协调，实际上就是寻找一种能够将诸多管理职能关联到一起的方法。协调和分权的问题始自公司的最高层。董事会、执行委员会负责制定政策，而不负责具体管理，将行政职权交给总裁。通用汽车通过综合采购委员会、公共广告委员会、综合技术委员会、事业部间委员会、库存委员会、财务委员会、综合销售委员会、运营委员会等形形色色的委员会为公司各个职能部门和事业部间进行协调工作。

　　1920年，通用公司为了应对拨款超限、库存失控、现金短缺等紧急问题，开始发展新的财务协调和控制。我们采用了两个部分的行动：第一，为了削除事业部过度的自由而采用集权（以后在纠正到分权的一般政策上来）；第二，发展财务工具。

　　现金控制，事业部需要资金时从总部，收取现金后却不愿上交（别克就十分厌恶上交现金），总部面临现金严重短缺。公司通过设立“

　　生产控制，由于准确预测未来的难度极高，故而控制生产的难度更高。关键在于预测的准确性和修正的及时性。

　　既不违背分权原则，又要实现对事业部的控制，通用汽车至今没有解决方案。投资回报率虽不万能，却是进行业务判断是最客观的工具。投资回报率=

　　*资金周转率标准产量的概念：通过对长期盈利目标的持续关注，我们可以评估当前成果于长期目标之间的偏离程度。这为我们定义一个构思合理的理论参照体系。

　　固定的管理成本包括监督成本、维护费用、折旧、加工成本、设计成本、管理费用、保险、交税以及其他成本。这些成本随着产量上升而下降，随着产量下降而上升。为了避免这种产量的波动对单位成本的影响，我们以标准产量为基础计算单位成本。标准产量就是在正常或者平均生产负荷下的产量估计值。产量低迷时，单位成本会飞速上升，试图通过涨价来抵消，必然导致销量更加低迷。利润=

　　1908年到20年代中期，大众市场期；20年代中期之后，多样性大众市场期。推动汽车市场再次转型的因素有：分期付款（消费习惯的改变）、二手车折旧（消费观念的改变）、封闭型车身（淘汰T

　　7月份斯隆就敏锐的感觉到暴风雨的即将到来，多次要求公司提高效率、精简成本。斯隆认为自己公司存在的三大问题，哪家公司不存在呢？

　　”，在总部管理者、顾问以及各事业部之间建立更广泛、更积极、更有秩序的联系方式，同时又不必担心顾问对事业部事务进行干涉。执行委员会负责政策的制定，而运营权交给事业部，由于新形势的变化，成立了九个“

　　”，1937年用政策委员会取代原先的“财务委员会”，1946年取消政策委员会。董事会通过四个委员会行使职权：财务委员会、执行委员会、红利薪金委员会、审计委员会。

　　试图尽量做一个理性的商人，造就一个高效的企业。这需要机遇，也需要驾驭机遇的能人，销售出对社会有益的产品。

　　汽车工业早期，工程师和发明家的直接目标仅仅是可靠性，让一辆车可以凭借自身动力到达某地并返回。汽车发展所面临的问题只要是提高效率水平，这往往意味着提高汽车的集成度。

　　传动技术的发展，传动的目的就是将发动机的动力传送到汽车的轮子。手动挡到自动挡的发展就在其中。

　　迪科漆的广泛应用。增加了颜色的种类、降低了彩色外表面的成本、极大提高了车身生产的速度、降低了库存。

　　通用汽车还在曲轴箱通风、四轮制动、助力刹车、助力方向盘、汽车空调、和无数其他汽车的改进过程中扮演了领导性的角色。

　　我们每年推出一系列具有先进工艺技术和外观设计的汽车，并且在价格上要有竞争力。还能满足客户的需求，还必须具备一些共同的外观特点。做到这些非常困难，一款新车从设计到销售，至少需要两年时间，也就是说：设计必须超前市场两年。两年之后，顾客会喜欢这款车并且购买吗？但是，当我们有一个可以向顾客销售的产品时，必须坚定的将这辆车销售掉，因为它已经耗费了巨大的投资。

　　从新车型的启动会议开始（确定尺寸特性和外观风格），要经过一系列漫长复杂的流程，诸如：全尺寸外观草图、粘土模型、塑料外部模型、新塑料模型、强化塑料模型、产品规划、原型车身等，才能确定年度车型。

　　在汽车行业，研究与工程的永久驱动力就是加速技术进步，使科学技术的进步与产品和制造一体化，缩短研发和制造之间的时间。

　　通用有四个技术部门：研究实验室、工程技术部、制造技术部和外观设计部门，他们以一种现代大学的氛围共同存在于底特律附近占用1.25

　　研究实验室的职能：首先，他们负责为各个部门解决各类问题；其次，他们通过解决问题，实现了对公司产品和生产的创造性改善；最后，他们也鼓励一些热点基础研究。

　　工程技术部门在实验室和各事业部的设计研究活动之间起到一个中间联系媒介的作用，他们主要研究新的工程概念和设计，并鼓励将其推向商业应用。

　　制造技术部门，有两个领域，第一是以产品为中心，第二是以产品制造过程为中心。制造技术部门的工作包括：推测、实验和模型制造；改进制造加工工具、设备和方法。制造技术部门，原则上需要处理生产制造的各个方面，包括从原材料进入工厂到成品被运走的整个过程。这个过程涵盖了机器和工具的设计、车间布置、原材料处理、工厂维护、设备维护、工作标准、方法研究、材料利用、以及制作过程和设备的研制、最终装配和产品检验。这个部门的主要目标是改善产品质量、提高生产力和降低制造成本。自动化和无人工厂是这个部门需要研究的重要命题。

　　20年代末，将外观设计作为一项有组织的活动展开起来。巴黎裁缝的金科玉律也适用于汽车行业，无视这一点的企业都惨遭不幸。通用汽车拥有超过1400名从事外观设计的员工，胜任这份工作，这需要精湛的技术和敏锐的艺术感觉作后盾。艺术和色彩部成立之后，首要任务是招募到足够且优秀的设计师。厄尔先生不断从欧洲引入汽车设计师，并且成立了一所“

　　经销商的重要性：第一，是经销商在和顾客做生意，而不是厂家；第二，生产商是在和经销商做生意，经销商才是生产商的直接客户。

　　经销商作为本地商人的人格、交际圈、以及声望，对专卖分销有重大影响，作为交换的一部分，生产厂商应该以专卖权为基础向他们提供有盈利可能的机会。也就是说，经销商和生产商的关系就是通过这种专卖权来管理的。

　　消费者几乎对产品以及机械知识一无所知情况下，希望每天都能使用它，这就需要生产商为经销商提供数量和种类众多的帮助和支持，经销商为消费者提供产品、售后、维护、修理复原、旧车回购等一系列服务。除此之外，制造商和经销商还必须承担道德和相关的经营风险。

　　”为经销商提供资金支持，扶持经销商逐渐实现健康运营并最终独立，得到了经销商的高度评价。20世纪

　　年代末期，制造商和经销商最需要的东西就是更好的沟通途径和可靠的契约关系（那个时代不是呢？）。因此，我们通过现场拜访经销商、实地考察、让经销商代表参加公司会议、成立经销商顾问委员会、经销商关系理事会等方式来解决具体问题。17

　　1927年出版的著作《分期付款销售的经济学》，极大地影响了银行家、商人和公众对分期付款的接受程度。1935年通用汽车承兑公司的“6%

　　”，被联邦贸易委员会裁定“必须停止使用6%这种说法”，这种做法保护了高费用率金融公司的利益，却损害了消费者的利益。我很高兴我能够宣布：通用汽车承兑公司是在为消费者和经销商提供经济服务的同时，还为通用汽车拓展了一项盈利的业务。

　　由于保守的金融服务对汽车业的健康发展非常关键，所以通用汽车承兑公司一直都不主张过低的首付比例和不合理的还款期限。

　　13.5万员工、负责150个国家的分销和服务。海外业务的主要形式有：整车出口、零件出口再组装、海外设计生产。

　　年起，通用汽车约88%的海外销量都在海外制造。然而，也越来越受到“经济国家主义”（其实就是区域贸易保护）的影响。在法国收购雪铁龙的失败案例，导致再难进入法国市场；在英国收购奥斯丁公司又遭遇失败，终于，收购奥克斯豪公司成功了

　　（1932年得到扩建）；在德国，以3336.2万美元的价格收购了亚当-欧宝公司，让通用汽车在德国占据有利位置。二战爆发后，欧宝的所有权问题严重困扰通用汽车。战后，澳大利烈欢迎美国汽车，我们在澳大利亚收购了一处制造基地，市场占有率一度达到

　　柴油机没有损失效率，是日常使用中热效率最高的。他的问题是必须实现功率强大且小型化。双循环柴油机技。