京东(NASDAQ:JD)，似乎已经成为我们最熟悉的陌生人。普通大众对它的印象可能停留在“正品，送货快”；一般投资者只识其“多快好省”的电商模型；只有最密切的关注者才能洞悉到：

　　京东的新定位“供应链为基础的技术与服务企业”，2017年以来累计600亿的研发投入，2021年3月连续2位科学家的引入，似乎在向市场宣告其从生象限（追求实际应用）往巴斯德象限（兼顾基础认知和实际应用）跃迁的决心。

　　最近京东发布Q4财报，业绩超出市场一致预期，但我们看到了一些财报之外有意思的点，京东远比市场认为的有料。

　　有种快速了解公司价值的方法，它基于业绩好坏，层层深入问5个“why”并找到答案，能这样持之以恒的研究200家公司基本就是资深级投资者。我们以京东为例演示一下。

　　核心的用户数据增长驱动业绩：20Q4的年度活跃买家数达4.72亿（QoQ+7%，YoY+30%），比上季度增长3000万，比去年同期增长1.1亿，为历史上最强劲的一次扩张。而且是实打实的增长，不像一些所谓国货品牌，用销售费用和超低价买用户，京东Q4销售费用同比增长26.7%低于收入增速，远低于净利润增速。

　　新增1.1亿活跃买家有超80%来自于下沉市场，京东在下沉市场的布局效果很不错并持续加码，近期动作：

　　成立“京喜事业群”，整合三大业务社交电商平台“京喜”，便利店业务“京喜通”（原京东新通路），社区团购业务“京喜拼拼”。

　　京东物流的“千县万镇24小时达”服务持续提速，在去年11.11的时候，全国92%的区县和83%的乡镇能够24小时下单收货。

　　通过业务合作和战略投资加强在下沉市场的供应链能力，比如投资领先的社区团购平台兴盛优选，投资领先的农产品批发市场运营商中国地利集团（已在香港上市）。

　　对比运营效率的标杆型企业Costco，京东的库存周转天数33天， Costco是30天左右。再考虑到两者的SKU上千倍的差距（京东500万个，Costco几千个），京东的供应链要复杂很多，这种情况下还能与标杆企业的库存周转天数做到差不多。

　　讲京东的效率是世界级没问题。以此效率去构建下沉市场基于产业带的新的供应链，去赋能商家，让消费者得到“多快好省”，这是京东的核心能力。

　　京东在互联网的“上半场”做“下半场”的事：上半场指消费互联网，打破信息不对称，高效匹配供需两端，解决交易效率问题。下半场指的是产业互联网，为价值链上游设计、预测、生产这套体系赋能，提升供应链效率。

　　京东从2007年开始自建物流，开始做产业链，持续用技术手段为实体经济赋能。十几年的时间做一件事，效率自然提升到很高层次。

　　技术有很多，我们拿C2M（用户直连制造）举例：2020年京东和1000个品牌进行深度C2M反向定制，提供全供应链的数据支持来连接“人货场”大白话是：把每个环节数据化来精准匹配商品和消费者。

　　这样一来，产品需求调研时间减少75%，产品上市周期缩短67%，实实在在的效率提高：1000个品牌经过C2M系统化解决方案降本提效的产品数量同比增加10倍，销量增长100%。技术导向，不断提高整个供应链的效率，可以去了解一下京东的“TIE”飞轮。

　　京东在各种技术与产业实践的基础上，打造数智化社会供应链基础设施，颇有特色的“五位一体”的新基建，这是理解其价值的核心点之一。

　　升级供应链的过程必然伴随社会化协作，与具备行业knowhow的公司共建生态，懂行是赋能的先决条件。

　　过去很长一段时间，京东都是基于国内供应链，满足国内用户的需求。后疫情时代不少产业在转移，也有些国家和地区产业链受疫情冲击，中国的供应链可满足这些需求。京东早就在默默的“做宽”，主动参与全球竞争，把数智化社会供应链带到国外。2018年开始为外界所知的GSSC（全球智能供应链基础网络）的科技输出：

　　2018年上半年，京东已经全部把自己的能力完美复制到万岛之国印尼。仓配一体化物流网络覆盖印尼7大岛屿、483个城市，将其本地配送时效从5-7天，缩短为85%的订单1天内交付。

　　从京东大药房到京东健康是典型案例，药品的交易到提供互联网医疗服务，提供健康管理服务。整个医疗服务供应链的重构空间是巨大的，类似用AI做智能诊断。不只是京东健康，其实京东数科、京东物流都是从商品延展出服务的逻辑。

　　智能商业时代，所有的服务行业都值得重做一遍，京东可以做与零售和供应链沉淀下来的核心能力相关度高的业务，然后与掌握行业knowhow的小伙伴做服务，比如与携程合作，去解决飞机15%空座率，酒店房间15%的闲置率。

　　过去京东是B2C的，现在京东to B的服务的上升速度很快。B端不像C端，不仅是提供某个商品，不仅是提供某项服务，更多时候要提供解决方案，提供SaaS。

　　例如传统零售的“商羚SaaS商城”解决方案，C2M系统化解决方案，汽车的额行业的解决方案，海外的GSSC解决方案。前面提到过京东C2M与1000个品牌的合作，这里便不再赘述。

　　贝壳的CAN（Agent Cooperate Network，经纪人合作网络）很有名，它把展业过程分成10个标准化环节，以此连接外部资源，扩大生态，这是比较厉害的创新。

　　京东做了什么呢？它把行业划分为10个环节：前5个：创意、设计、研发、制造、定价；后5个：营销、交易、仓储、配送、售后。关注重点从后5个到整个环节。与贝壳、与此前的自己不同的地方在于：

　　立足点从交易效率升级为产业效率，开始为创意、设计、研发、制造、等价等赋能，向更高附加值的领域拓展。

　　只有“场景的数据化，数据的网络化，网络的智能化”，才能有效把做到精准匹配。所以京东要做虚，建立数智化数据中台，供应链技术中台等，以对外输出需求预测、动态定价、自动捕获等等能力。

　　软硬一体是互联网公司，科技公司最新的动向，只有双向布局才能获得最及时的反馈优化系统，并以此提高效率。

　　京东在不遗余力的加大软实力的打造力度，2017年以来研发投入600亿左右，连续引入技术大咖：今年3月引入陶大程和何田两位顶尖人才。用管理科学的行话讲，京东正逐渐的从生象限（追求实际应用）进入巴斯德象限（兼顾基础认知和实际应用）。

　　京东五位一体的数智化社会供应链不是一天之内形成的，我们因循一些重要节点，看到其战略升级带来的企业形态升级。

　　建立北上广三大物流体系，在互联网的上半场开始做下半场的事，从交易逻辑升级为产业逻辑，这是京东质变的起点。苏宁之类的公司，没有这个关键的转变，则只能停留在“学我者生像我者死”这句线C垂直电商到综合电商，扩大供应链覆盖半径，海量SKU入仓，其实是在倒逼公司能力全面升级。只有更大的困难，才能凝聚更高的士气，产生更强的战斗力。

　　同时，综合电商的转型也是为产业互联网做准备，把垂直领域的影响力升级为全产业影响力，以图减小赋能产业链时的认知阻力。今天京东的品牌影响力，可以从奢侈品入驻这个核心指标来看：“奢侈品里的战斗机”爱马仕的鞋履子品牌，LVMH旗下品牌，意大利男装Stefano Ricci，Prada等等企业纷纷入驻。

　　2010年京东在自营业务的同时兼顾平台业务，2012年对社会开放物流服务系统，2016年与沃尔玛深度战略合作，2020年和Blue Yonder集团战略合作，资源共享并深度融合大数据、IoT、AI、5G、机器学习等前沿技术，推动中国及全球供应链转型升级。

　　独行者速，众行者远。从生态学的角度看，京东总体上是“自养型生物”，吸纳自然能量，与物种合作壮大生态。

　　京东在2020年11月25的“JD Discovery全球科技探索者大会”提出数智化社会供应链：基于一体化供应链模式，以及业内链条最全、流程最完整的智能供应链模式，用数智化技术连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节，降低社会成本、提高社会效率。

　　以上战略变化，看似很繁杂，其实有一条是不变的，那即是京东坚持的“第一性原理”：孜孜不倦的升级供应链。

　　京东做供应链的基因，无缝衔接产业互联网时代的到来，竞争格局会比较清晰。投资者得明白，未来交易平台的逻辑会越来越弱，浅连接赚通道费的模式，会让位于赋能供应链赚效率提升的钱。比如平台去提高商家5%的佣金率，那商家会加速逃离平台。但如果你去赋能提高商家或者生产商的效率，比如生鲜，你把耗损率从40%降到20%，对方分你10%也照样很开心。

　　在产业互联网时代，京东需要从一体化走向开放，过去都是自己撸起袖子干，现在要和生态伙伴一起干。这个过程中没有产业级难点，只需要转换思维。

　　而部分平台需要从开放走向一体化，需要持续的资本性支出，从高毛利生意变成低毛利生意，这在操作难度和心理接受度上对管理层、员工、投资人都是不小的挑战。

　　我们认为京东未来的5-10年，是成长确定性非常高的5-10年，因为过去持续资本投入见到成效，产业互联网跟供应链基因无缝对接，商品供应链延展到服务供应链等等，促成2019年现金流转好，成长的确定性很高。

　　越来越多专业投资机构，会发现京东战略转型的长远价值，正如投资者总爱讲“时间的玫瑰”，真正有价值的投资，会在时间的积累中，静悄悄的绽开，怒放。

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