• 马斯克通过团队集结和拆除不必要的机器人等措施，成功实现了特斯拉 Model 3的大规模量产。

　　这意味着，没有 Model 3 和上海工厂，没有 Neurolink 和 Boring Company，没有 Starship 和 Optimus，没有不 open 的 AI 和飞走的鸟...... 许许多多，在移动互联网驱动信息饱和的过去 8 年里，和马斯克的照片一起，填满算法推荐首页的那些关键词。

　　坐着 Tesla 的市值火箭，马斯克在 2021 年底身价超过 3000 亿美元，成为史上最富有的个人。（不算通胀）

　　就像上一本传记的推荐序里写的：马斯克不是一个传统意义上的企业家，你从他身上恐怕学不到与赚钱和成相关的东西，所以千万不要抱着这种思维来看他的故事。

　　“这个传奇的意义在于，让我们知道创造财富不是顶峰，也不是重点，真正传奇的成功，是通过商业来实现自己对未来的构想，为人类留下痕迹；而真正令人羡慕的人生，是可以一直用生命去驾驭财富而不是相反。”

　　相比驾驭甚至玩弄财富的本书后半段，中间章节记录了一段对马斯克而言，类似乔布斯离开 Apple 那些年的蜕变时刻，关键词大多是：动荡、黑暗、地狱......

　　作为对这本传记的推荐，Founder Park 选取这部分章节的内容，因篇幅较长，对“情节”部分编辑概括。文末会附上其中一段干货的中文版原文。

　　私人生活，他与女友 Amber Heard 结束了不太健康的恋爱关系，同时他的父亲与他的继女有了孩子。

　　脑子里同时装着这两件事，他接受了《滚石》的采访，记者问的是 Model 3，但马斯克乱成一团，他起身离开，五分钟后回到采访的房间，自顾自说起父亲的事，说着说着哭了，“他这个人太可怕了。”

　　“那是我有史以来痛苦体验最为集中的时期，”马斯克说，“18 个月无休止的精神错乱状态，那是一种令人难以置信的痛苦。”

　　特斯拉的财报电话会前，他一个人，关着灯，躺在会议室的地板上。特斯拉总裁麦克尼尔走过去，挨着躺下，花了半小时劝说他起身开会。

　　“我开不了。”马斯克说。起身，昏昏沉沉中勉强坚持到会议结束，“我得躺下，得关灯。我只需要一些独处的时间。”

　　弗里蒙特工厂准备了一场庆祝活动，应该开心，但马斯克状态不对劲。他沉浸在病恹恹的情绪里，灌了几瓶红牛，做了会儿冥想，坚持完成活动前的媒体采访。

　　随后是 200 名尖叫的粉丝和特斯拉员工。他开着崭新红色 Model 3 进入会场，“这家公司存在的全部意义，就是要制造一辆真正伟大的、能让大家买得起的电动车，我们终于做到了这一点。”

　　“未来 6 - 9 个月，我们面临的主要挑战，是如何大规模量产这辆车。坦白说，我们将置身于量产的地狱。”

　　目标很清晰：提高产量，到 2018 年中，每周 5000 辆 Model 3。他算了笔账，只有达到这个生产速度，特斯拉才能活下去，否则公司就会耗尽资金。

　　于是他进入招牌的战时状态，搬进工厂，亲自挂帅，7*24 集体冲锋。他像念咒一样，对每个高管重复 5000 or die，在工厂里安装了显示屏，实时显示车辆和零部件的相关情况。

　　这位产线主管告诉马斯克，扩产需要一年时间。马斯克立刻把他调走了，找来了一个“大刀阔斧向前冲”的负责人。

　　良将一个一个加入。马斯克叫来了他最忠诚的副手们，SpaceX 工程方面的老朋友马克·容科萨，Boring Company 负责人史蒂夫·戴维斯，还有他自己的堂弟詹姆斯·马斯克，刚从伯克利毕业加入特斯拉自动驾驶团队。

　　“我接到埃隆的电话，他让我一小时后到范奈斯机场的飞机跑道上。我们飞到里诺后，在那儿待了四个月。”

　　他们各自分工，在电池生产线的不同环节工作，从一个工位跑到另一个工位，对所有拖慢生产进度的环节进行故障排除。

　　新人也要住旅馆。阿夫沙尔是马斯克的助手，入职第一天在特斯拉硅谷总部租了公寓，然后接下来三个月里，他住在内华达超级工厂边上的汽车旅馆，20 美元一晚，一周 7 天，5 点起床，一杯咖啡，工厂干到晚上 10 点，回去喝杯酒睡觉。

　　装配线上有个工位的节奏跟不上，马斯克问话。这个工位是一个负责把玻璃纤维条粘在电池包上的机器人，机器人底盘一直拿不住玻璃纤维条，而且胶水涂得太多。

　　在尝试调整多次都失败后，马斯克忍不住问了一个根本问题：这些玻璃纤维条到底是干啥用的？他想不明白。

　　工程团队说，降噪团队要求的，减少振动。然后马斯克打电话给降噪团队，降噪团队：工程团队规定的，目的是减少电池起火带来的风险。

　　“干活的第一步就应该是质疑你接到的任务要求。因为所有要求或多或少都包含着愚蠢和错误的成分，所以一定要砍掉它们、砍掉它们、砍掉它们。”马斯克说。

　　盖奇·科芬工作两年，过去 11 个月带着行李箱上班，每周就在工厂干 7 天。他很喜欢这份工作。

　　科芬当时害怕极了，他支支吾吾地问马斯克是哪里出了问题。马斯克不停质问，“到底是不是你干的？！”

　　“他对盖奇的态度相当常见，太典型了，他总是这种反应，其实只是因为他找不到一种有效的方法应对他的挫败感。”总裁麦克尼尔说。

　　马斯克认为其他高管太温柔，舍不得辞退员工。“你要是想对这些人好点，那你实际上就是对其他员工不负责任，他们干得很好，而我如果不处理好这个工作区的问题，大家都会受连累。”马斯克说。

　　还有安全传感器。马斯克认为传感器太敏感了，稍有问题，生产线就会停止工作，还没遇到真正的问题就终止运行。

　　他做了一些简单的测试，然后掀起了一场在特斯拉整车装配线和 SpaceX 火箭生产线上剔除传感器的运动。

　　他在给 SpaceX 工程师的电子邮件中写道：“今后任何人，如果敢在发动机上放一个起不到关键作用的传感器（或者任何东西），立即给我卷铺盖走人。”

　　上文玻璃纤维条事件，马斯克首先意识到是自己的错：“我意识到当初犯下的第一个错误，就是要把这个生产过程自动化，这个事情来我，是我力主推动了大量的生产环节自动化。”

　　他有一个愿景，打造一种现代化的“外星人无畏舰”工厂，第一步就是要尽可能自动化地完成每一项工作。

　　特斯拉工厂拥有自动化程度极高的生产线，使用了大量机器人，“但有一个问题——它不好使。”联创施特劳贝尔说。

　　核心团队的成员们某天晚上，在内华达电池工厂里，发现一个工位上的生产进度耽搁了。机械臂在抓取材料和对准过程中出现了问题。

　　从此，“去自动化”成为马斯克“量产方”的一部分：务必等到设计过程的其他部分都完成后，在你质疑了所有需求、去掉所有不必要的部分后，再引入自动化设备。

　　“特斯拉搞自动化搞过头了，这是一个错误。准确地说，是我本人的错误，我低估了人类的工作能力。”他认真发推。

　　在一些负责调整窗户四周密封条的机器人周围，马斯克看了几分钟，然后上手尝试完成这项任务，他发现很容易。于是他宣布：你们有 72 小时时间，搬走所有不必要的机器。”

　　随后拆除行动演变成一场游戏。他沿着传送带走，手里挥舞着橙色喷气，询问工程副总裁：“留，还是拆？”

　　在弗里蒙特区划法中，有一条叫做“临时车辆维修设施”的规定，允许小型加油站搭建帐篷，方便车辆更换轮胎或消声器，但是，没有规定帐篷的最大尺寸。

　　当天下午，特斯拉工人开始清理工厂后面的废旧停车场，负责 construction 的总监威斯特摩兰直接飞过来协调施工，两周时间，长 1000 英尺，宽 150 英尺的生产设施搭成了，足够容纳一条临时装配线。

　　因为没有传送带，马斯克使用一个用于移动零部件的老旧系统，把它放在一个小斜坡上，靠重力作用保持足够的推力，达到标准速度移动车辆。

　　6 月 16 日下午 4 时，帐篷 Idea 出现的三周后，第一辆 Model 3 从帐篷中推出。

　　早上在会议室沙发上醒来，随后从工厂出发，直接上飞机，套袖都没摘——他要去西班牙做弟弟金博尔的伴郎。

　　那天半夜，7 月 1 日凌晨 1 点 53 分，一辆黑色 Model 3 下线，挡风玻璃上挂着一条横幅：第 5000 辆。

　　马斯克在手机上收到图片，他向全体特斯拉员工发了条短信：“我们成功了！...... 我们创造了一种突破不可能的全新解决方案，在帐篷里全力以赴地拼搏。无论如何，我们成功了...... 我认为这标志着我们刚刚成为一家真正的车企。”

　　无论是在特斯拉还是在 SpaceX，在所有生产会议上，马斯克都会抓住机会，像念咒一样念叨他所谓的“五步工作法”。

　　他之所以这样做，是因为内华达工厂和弗里蒙特工厂的“产量激增”行动让他经历了极其艰难的试炼，整个人蜕了一层皮，所以他想把经验传授给更多的人。

　　高管们有时也会一副振振有词的样子，就像跟着牧师一起诵读祷告文。“每次一谈到五步工作法，我就像老和尚念经一样，”马斯克说，“但我觉得把大家耳朵磨出茧子来是有好处的。”

　　1. 质疑每项要求。提出任何一项要求时，都应该附上提出这一要求的人。永远不要接受一项来自某个部门的要求，比如来自“法务部门”或者“安全部门”的要求。你必须知道提出这项要求的人的名字。接下来你应该质疑它，不管这个人有多聪明。聪明人提出的要求才是最危险的，因为人们不太可能质疑他们。这件事要一直做下去，即便这项要求来自我马斯克本人。质疑后，大家就要改进要求，让它变得不那么愚蠢。

　　2. 删除要求当中所有你能删除的部分和流程，虽然你可能还得把它们加回来。事实上，你如果最后加回来的部分还不到删除部分的 10%，那就说明你删减得还不够。

　　3. 简化和优化。这应该放在第 2 步之后，因为人们常犯的错误就是简化和优化一个原本不应该存在的部分或者流程。

　　4. 加快周转时间。每个流程都可以加快，但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。在特斯拉工厂，我错误地把很多精力花在加快生产流程上，后来我才意识到有些流程原本就应该被拿掉。

　　5. 自动化。在内华达工厂和弗里蒙特工厂犯下的一个大错就是我一开始试图将每个步骤进行自动化改造。我们本应该先质疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把问题筛出来、处理掉，然后再推进自动化。

　　所有技术经理都必须有实战经验，比如说软件团队的管理人员必须至少花 20% 的时间进行编程，太阳能屋顶业务的经理必须花时间在屋顶上亲自做安装工作。否则光说不练，他们就像是不会骑马的骑兵队队长、不会舞刀弄枪的将军。

　　“你好，我好，大家好”是很危险的，人们会因此不再质疑同事的工作成果。人们天然有一种倾向是不想把要好的同事踢下船，而这种危险倾向一定要避免。

　　每当有问题需要解决。